华为战略管理工具之“五看三定”神器：如何抓住战略机会点？如何实现盈利性增长？

　　华为战略管理工具之“五看三定”神器：如何抓住战略机会点？如何实现盈利性增长？企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜。

　　企业战略决定了企业发展的方向等重大事项，是考虑全局目标而制定的总体规划，离开战略谈战术是没有意义的，因为企业首先是保证 做正确的事 ，才能谈 正确地做事 。战略管理则是对公司战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是根据公司使命，根据公司外部环境和内部经营要素确定公司目标，保证目标的正确落实并使公司使命最终得以实现的一个动态过程。

　　企业首先是基于商业环境来制定自己的战略，然后根据战略开展经营工作。战略一旦确定，就要指导公司三大主要工作：产品研发、产品销售、售后服务。

　　由此可见，战略规划是工作的起点，要先明确 去哪里 的问题，再解决 怎么去 的问题，所以要先明确方向，先做计划，然后才能开始工作。

　　华为是个商业奇迹，它并没有追随什么风口，没有发明任何新的商业模式，没有喊出任何语惊四座的颠覆性口号。但是，连续 10 年以来，华为各个业务团队都能完成业绩，达成战略目标，这与其每年细致的战略解码共识密不可分。

　　良好的绩效源自正确的战略制定与强有力的执行，不能被执行的战略称之为口号。在激烈的商业竞争中，处境瞬息万变，只有时刻觉察、优化和修正，不断优化自己的战略，保持自己的业务持续领先，才能确保不被淘汰。

　　华为的 五看三定 模型（VDBD）是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。相对于战略方，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。

　　五看 主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点； 三定 即是定战略控制点、定目标和定策略。

　　VDBD、BLM、BEM、五看三定都是华为曾经用过的战略工具。华为最初引进的是美世的价值驱动业务设计 VDBD 模型，然后是 IBM 的业务领先模式 BLM，后来才有华为的战略执行工具 BEM。

　　华为 五看 指看行业 / 趋势、看市场 / 客户、看竞争、看自己、看机会，三定指 定控制点、定目标、定策略 。

　　五看三定和常规的战略分析工具有什么联系，通常我们做战略规划，会先做战略分析，而战略分析通常采用 SWOT 分析，向外看分析机会与威胁，向内看分析优势劣势。分析机会与威胁，我们会分析宏观环境（PEST 分析），中观行业环境分析，以及竞争对手分析和客户分析，分析内部优势劣势，我们会分析企业自身的资源与能力。

　　而这些要素概括起来，就是五看，其中看趋势 / 行业（宏观分析 + 行业分析），看市场 / 客户（客户分析）、看竞争（竞争对手分析）、看自己（内部资源与能力分析）、看机会（SWOT 分析的结果）。

　　五看三定是一个工具，能够帮助企业进行战略洞察和战略制定，在战略洞察环节，最终要输出战略机会点，而战略制定部分，要输出机会点业务设计，以及输出中长期战略规划。

　　机会点业务设计，主要指客户选择、价值定位、业务范围、盈利模式、控制点、与风险防范。中长期战略规划，要明确三年战略方向，三年财务预测、客户与市场战略、解决方案战略、质量战略、成本战略、交付战略等。

　　相对于战略方，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。是华为战略管理的重要工具，也开启了战略管理的变革之路。

　　从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？

　　美国 80 年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有一家做高端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做食品的客户。这家企业最初的打法很简单，就是卖箱子，等着箱子坏了再卖。

　　但是 CEO 发现商业逻辑有问题：我卖箱子给客户，为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢？后来一琢磨，发现食品公司、药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子，以免食品、药品损坏。这个 CEO 想，其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。

　　想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的一年用的箱子成本，乘以 80%，我跟你签五年的合同。然后这个供应商在箱子产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低 20%，而箱子的寿命提高了 100% 到 200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用这个方法，迅速成为美国最大的箱子供应商。

　　我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做的非常好。

　　在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是 IBM 推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？

　　用 OPPO 做个案例，假如一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说 OPPO 手机好，最后他就会决定买 OPPO。这个整个过程就叫市场交易地图。调查发现，客户粘度排名 OPPO 仅次于苹果。

　　用两个角度描述，可以说 OPPO 算计了这个居民购买手机的整个过程，也可以说 OPPO 服务了这个居民购买手机的每一个环节。

　　不是，所以 OPPO、VIVIO 在第一个环节——广告上做的很好，而且广告做了很多年，灌输了很多理念。

　　因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是 OPPO 和 VIVO 支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和 OPPO、VIVIO 一起成长起来的。

　　客户要的 requirements，不是真正的 requirements，需要深入理解 requirements 的背后，才能提供客户需要，这后面有大量的战略机会。

　　以数据中心为例。数据中心就是卖存储和服务器的。谁是客户？阿里和腾讯是他们的客户，但更深入，其中负责采购的主管才是销售数据中心的客户。阿里是需求方，不是建设方，建设方是中国电信。但是阿里会确定一个品牌选择名单。

　　中国电信会确定哪些名单是可以购买的，市场份额是由中国电信的采购主管所决定的。所以阿里、中国电信的采购主管都是销售数据中心的客户。但是中国电信的采购主管对于销售数据中心更重要。所以这个时候，如果单单卖服务器，不能满足客户需求，需要销售整个解决方案，解决客户的 wants，这就成为真正的战略机会点。

　　分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。当年华为无线G 牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。

　　结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。

　　这个案例告诉我们：一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。

　　建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过 SMART 分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。

　　战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而很多业务不是你的领域，就要做减法。最后输出的东西是很具化的战略机会点。

　　商业模型画布包括 10 大项：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道、目标客户、成本、收入、战略控制点和组织。

　　企业经营状况分析也很重要，在决定拓展机会点之前，你还要看一下未来三年的发展规划。比如最典型的场景就是上市前，这时就不适合拓展机会点，特别是需要投钱比较多的机会点。

　　在企业发展前期，要少做一些机会点，先把规模发展起来，把自己的核心竞争力慢慢建设起来，这才是根本重点，做多永远没有做好重要，只有做好了，才有价值。

　　如果你能在一个赛道跑到前三，其实就足以证明你的内部运营能力很强大。在这种情况下再去做扩张，稳健性会高很多。很多人都会想，我在这个赛道没做成，去另外一个地方就有可能做成，当然有可能，但你还是没有构建属于自己的核心能力。不要总是贪心地想着到处还有很多机会。

　　当你把自己的运营能力、管理能力构建起来，你再来看自己，就会发现，机会和你自己的核心能力是极其相关的，核心能力越强，你能做的机会越多。

　　未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？通过分析上面一系列外部的机会和威胁BOB半岛，以及内部的优势和劣势，已经把机会点梳理出来了，但这时出来的机会点还相对比较模糊，也无法判断优先级。

　　其实表述一个机会点的名称，就是一个目标细分市场。描述一个机会点可以通过结构化和数字化的方式，其中最通用的结构化方式是波士顿矩阵图。

　　如果你处在 明星 位置，那说明这个机会点非常好。而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域已经出现了很多很牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道，所以需要去构建竞争地位要素。

　　需要注意的是，竞争地位要素非常容易被理解错，竞争地位要素是指在这个机会里的玩家，应该构建怎样的竞争能力，而不是指自己拥有什么能力。但机会点也一定要非常的量化和具体化，才能证明它是一个真正的机会点。

　　波士顿矩阵图也是一家公司未来的格局。对照公司的发展，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求 70% 的业务收入要来自明星区域，这是考核一个产品线总裁的主要指标。

　　战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做 10-20% 的成本优势 ，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。

　　2012 年，华为刚准备开启自己的手机品牌，就提出硬件要做全球第一的目标；2016 年的时候，华为终端年收入刚超过 1000 亿人民币，就定下了 1000 亿美元的目标，华为的底气在哪？

　　首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会BOB半岛，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。

　　其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列 PCT 国际发明专利第一名。

　　最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。

　　拿华为海外国际开拓举例。当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。

　　华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统。

　　华为的成长壮大为中国的企业树立了榜样，成为中国企业学习的标杆和典范。任正非说： 华为取得今天的成绩，也是学习别人的结果 。各行各业的企业家们，也会经常问自己，问团队：我们的企业如何才能发展得更好？

　　华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。

　　第一个部分叫战略洞察，通过 五看 的方式（看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己半岛BOB、看机会）最后输出战略机会点；

　　从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化 ?