bob半岛·体育商业模式环境分析

　　bob半岛·体育商业模式环境分析前言：在了解完商业模式画布的组成模块，商业模式的几种类型半岛BOB，以及商业模式的设计方法（点击头像查看之前的章节）之后，我们将进入新的章节——战略，在本章，我们将与作者一起了解如何从商业模式画布的角度来重新阐释战略。本章我们将了解以下几个部分的内容：

　　此处本书未给出明确的定义，就笔者个人的理解（仅供参考），商业模式环境是指我们的商业模式在当下、未来生存所面临的各种内外部影响因素的总称半岛BOB。比如我们常提到的经济基本面更多指的是宏观环境，还有的是行业环境，公司的环境，未来的趋势可能造就的未来环境等，这些都不同程度的影响商业模式的存在、创新。

　　如何分析当下面临的商业环境呢？作者为我们给出了参考框架，这里笔者把它进行了归类：未来商业环境（关键趋势）和当下商业环境，概括为未来与现在。而在当下的商业环境里又有宏观经济影响（宏观环境）、行业影响力（行业环境）、市场影响力（市场分析）。简单总结就是宏观视角到微观视角。

　　下面就让我们大家一起来了解这几个部分需要注意什么吧BOB半岛！这里我们采用自下而上，从现在到未来的顺序为大家一一解读框架中的几个要素吧！

　　5）收入吸引力。客户真正愿意花钱买的是什么？利润中最大的一块从哪里获得？客户能轻易地找到并购买到更便宜的产品吗？……

　　1）（现有的）竞争对手。谁是我们的竞争对手？哪些是主流玩家？他们的成本结构如何？他们的竞争优劣势是什么？他们会对我们有何影响？……

　　2）新进入者（挑战者）。谁是市场的新进入者？他们之间有什么不同？他们有什么优势劣势？他们对我们会有什么影响？……

　　3）替代产品和服务。哪些产品和服务能替代我们的产品和服务？他们相比我们有何优劣势？它们的成本如何？客户的切换成本有多少？……

　　4）供应商和价值链上的其他厂商。谁是你的行业价值链中的关键玩家？你的商业模式在多大程度上依赖其他这些玩家？有边缘玩家在涌现吗？

　　5）利益相关者。哪些利益相关者会影响你的商业模式？股东的影响力如何？员工呢？政府呢？游说者呢（只在国内经营可以忽略这一点）？……

　　如果有过商科学习或者读过一些管理书籍的读者可能很快就看出了这是波特五力模型，有兴趣的可以自行百度详细了解。

　　3、宏观经济影响。在这个部分，我们主要分析当下宏观经济的表现情况如何影响我们的行业及公司表现，需要思考以下几类问题：

　　2）资本市场。资本市场处于什么状态？获得投资是否容易（流动性过剩半岛BOB、资产荒期间容易获得高估值和融资）？成本几何？……

　　3）大宗商品和其他能源。我们的业务必须的大宗商品和资源现在的市场状态是怎样的？成本几何？价格走势？……

　　4）经济基础设施半岛BOB。我们所处市场的基础设施如何？个人、企业的税率如何？交通半岛BOB、贸易、对接供应商是否便利？……

　　1）行业监管趋势。哪些监管趋势会影响我们的市场？哪些规则会影响我们的商业模式？哪些规定和税费会影响客户需求？……

　　3）社会文化趋势。文化bob半岛·体育、价值观的哪些变化会影响我们的商业模式？哪些趋势会影响购买者的行为？……

　　4）技术趋势半岛BOB。市场内外的主要技术趋势是什么？哪些技术代表了重要的机会或者是颠覆性的威胁？哪些新兴技术是边缘客户正在采用的……

　　同样，这里也是在趋势分析中我们常用的“PEST”模型，分别是以上四个趋势的缩写（政策（治）、经济、文化、技术），有想详细了解的读者可自行百度。

　　可能看完了上边的干货，大家还觉得有点抽象，下边就让我们一起来看看作者举例的医药行业吧！相信看完后大家对于上边干货的理解会更加深刻，需要说明的是，例子中是欧美国家的情况，与我们国家有些许差别，大家要注意区分。

　　1）市场问题。医疗成本飞涨；重心从治疗向预防转移；治疗、诊断、设备和支撑服务在整合；新兴市场变得更加重要。

　　3）需求和诉求。对分散的专门治疗手段需求强烈；需要高涨的医疗成本；消费者更加有文化；新兴市场存在大量未满足的需求。

　　4）切换成本。专利保护期内切换成本高，专利过期后切换成本低；政府集采提高了切换成本；互联网使产品质量信息日益丰富半岛BOB。

　　5）收入吸引力。专利保护药品有高利润；大宗药品利润低；医疗供应商和政府对价格的影响增强；病人对价格依旧缺乏影响力。

　　在总结出以上信息后，我们需要思考以上环境的变化如何影响商业模式画布上的九个模块，举个栗子，医疗成本飞涨，病人对价格缺乏影响力会对价值主张产生什么影响？作为新手进入医药行业是不是可以针对这两点来设置价值主张，颠覆原有认知半岛BOB，与市场立信呢？

　　1）（现有的）竞争对手。很多大中型企业在医药行业竞争，大多数玩家面临后续产品空虚和研发产出低的困境，有的通过收购和合并来整合资源，获得新产品。

　　2）新进入者（挑战者）。目前行业内尚未有颠覆性的挑战者出现，主要的新进入者是印度的仿制药公司。

　　4）供应商和价值链上的其他厂商。研发业务分包的情况正在增加；医疗服务提供者和保险公司，实验室是重要的合作伙伴。

　　5）利益相关方。股东，对医药公司会有盈利要求；政府会影响政策和采购价格；科学家影响药品的研发；非盈利组织，基金会，推广免费或低成本医疗。

　　3）大宗商品和其他资源。雇员倾向于加入公众形象良好的公司，大宗商品的价格正在走高；自然资源的价格会随着经济的复苏回升。

　　1）行业监管趋势。医药行业的监管在全球差异较大BOB半岛，有的国家禁止医药公司直接向消费者开展营销活动，有的监管机构强制医药公司公开失败的临床试验。

　　3）社会文化趋势。消费者的社会意识在提升bob半岛·体育，越来越注重全球变暖，可持续发展的问题；在发展中国家，消费者更加清楚只要公司的活动。

　　4）技术趋势。药物基因学兴起、基因测序成本的降低，私人定制化药品涌现，计算机和纳米科学被用于注射、药物输送等医疗环节。

　　这部分可能是读这本书之前比较感兴趣的内容，因为自己目前的工作以及比较感兴趣的都是战略方向的内容，这也是买这本书的初衷。但是当自己真正开始读到这一章节的时候才发现这里边的内容更多的讲怎样将商业模式画布与战略相结合。

　　可能有的读者看到这里会觉得，战略和环境分析关系不大，但是其实战略分析的起点就是我们的环境分析。其实大家细细思考就会发现，我们大多数的工作就是用现在或者历史发生的事情来推测预测未来bob半岛·体育，进而做出我们的选择，这就是战略。

　　战略是什么？战略就是一种选择，“战争的艺术”，我们需要确定我们做什么，不做什么，在确定以后就一以贯之的去执行，并且在执行中随着环境的变化对我们的执行动作进行修正BOB半岛，确保短期、中期、长期目标的完成。

　　我们确认了战略以后，将其内化到商业模式画布中，然后生成相应的战略落地动作，也可以根据商业模式画布的九大模块来划分我们的子战略。

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